Стратегия международного развития: кейс университета

В данной статье описан кейс регионального университета с запросом разработки стратегии международного развития. Университет – заказчик на момент начала работы не входил в международные рейтинги и не обладал устойчивой репутацией среди иностранных студентов. Тем не менее, участие университета в программе «Приоритет-2030» предполагал определенные обязательства по достижению заявленных стратегических целей.

Таким образом, я понимала, что моя стратегия должна не увеличивать фронт работ сотрудников университета, которые и без того озадачены необходимостью выполнения ключевых показателей программы развития, а наоборот, работать на две цели одновременно: успешный выход университета на международный рынок и достижение некоторых стратегических целей по программе «Приоритет-2030». Такой подход позволяет вузу не распылять ресурсы и получать синергию: развитие партнерств и привлечение иностранных студентов одновременно усиливает позиции на внутреннем рынке и закрывает задачи технологического развития.

Географический фокус был определен исходя из специфики региона и потенциала взаимодействия. Основной акцент сделан на расширение партнерской сети в АТР, прежде всего в КНР.

На основе анализа рынка образовательных услуг, профилей китайских университетов и сопоставления с научно-образовательным профилем заказчика я сформировала пул из более чем 20 перспективных вузов-партнеров. Для каждого из них была определена логика взаимодействия – от совместных образовательных программ до научных лабораторий.

Содержательная часть стратегии строилась вокруг нескольких векторов, которые одновременно развивают международное присутствие университета и обеспечивают вклад в его стратегические цели:

1. Совместные образовательные программы
Сформирован портфель программ бакалавриата, магистратуры и аспирантуры, которые уже реализуются в университете и готовы к адаптации под международный формат (двухдипломные программы; англоязычные программы под ключевые рынки; сетевые образовательные форматы).

2. Научная кооперация и совместные лаборатории
Опираясь на региональную специфику и актуальную повестку, я предложила создать совместные лаборатории по направлениям, которые одновременно являются сильными сторонами университета и востребованы со стороны китайских потенциальных партнеров: нефтегазовое дело, климат и экология, экономика Мирового океана, водородная энергетика.

3. Инфраструктура присутствия
Для системного закрепления на рынке и системной работе с абитуриентами и партнерами.

4. Международные мероприятия
В стратегию заложены профильные научные конференции по направлениям педагогики, филологии, нефтегазового дела, экологии и другим. Эти мероприятия становятся не просто событийной активностью, а инструментом удержания партнерской сети и генерации новых совместных проектов.

5. Работа с контингентом
Отдельный блок посвящен привлечению выпускников партнерских вузов на магистерские программы. Это позволяет выстроить устойчивый поток иностранных студентов без ежегодного «перезапуска» маркетинга.

Помимо содержательных направлений сотрудничества, стратегия включала блок мероприятий по повышению конкурентоспособности университета в целом. Здесь я опиралась на свой авторский подход, который включает:
1) комплексный анализ университета для выявления точек роста (только открытые источники и экспертный взгляд);
2) оценка ресурсной базы под задачи международного развития;
3) аудит каналов взаимодействия с иностранными абитуриентами, студентами и партнерами;
4) анализ и рекомендации по адаптации сайта под международную аудиторию (юзабилити, структура, контент);
5) разработка стратегии продвижения (онлайн, оффлайн);
6) система работы с иностранным контингентом на основе оценки потребительского опыта;
7) анализ ключевых рынков и «упаковку» образовательных услуг под их специфику;
8) системная организация партнерской работы не только с КНР, но и со странами BRICS, Центральной Азии и АТР в целом.

Этот проект является примером того, как международная стратегия может быть встроена в логику программы развития университета, а не существовать отдельным документом. Кроме того, он подтверждает, что качественная аналитика и глубокая экспертиза позволяют разрабатывать системные решения даже в условиях ограниченного доступа к внутренним данным университета. При этом все предложения не требуют значительных финансовых вложений, что качественно отличается от стандартных маркетинговых решений, которые чаще всего являются слишком дорогими для российских вузов.

Для меня лично этот кейс ценен еще и тем, что он демонстрирует: региональный вуз, не представленный в международных рейтингах, может выстроить последовательную и реалистичную стратегию выхода на внешние рынки, если правильно расставить приоритеты и использовать сильные стороны своего региона и научно-образовательного профиля.

Если вы узнали в этом описании свой вуз и хотите обсудить, как подобный подход может работать для вас, то напишите мне и мы вместе придумаем что можно и нужно сделать с вашим вузом. Каждый проект уникален, и я не использую готовые шаблоны: только аналитику, системный подход и ориентацию на ваши стратегические цели.